Az Art is Business Díj margójára

Az Art is Business Díj margójára

2019 februárjában, az Art is Business magazin első számában írtunk egy cikket arról, hogyan kezdődik a kulturális és a vállalati szektor egymásra találása. Ez volt az „aha-élmény”. Minden, ami a támogatás eszmeisége alá tartozik, lelki kapcsolódással kezdődik. Viszont a kapcsolat létrejötte után, főleg a vállalati szektorban már sok különböző attribútum viszi tovább ezt a belső érzetet – leginkább az, hogy mennyire célcsoportja az adott vállalatnak a kultúra célcsoportja, hol jelentkezik haszon belőle, mennyire erősíti az együttműködés a vállalat identitását és márkáját. És volt még egy pont, ami az egyik legsarkalatosabb: hosszú távon mennyire illeszkedik a cég stratégiájába? A májusban kiírt díjpályázat minden egyes elemet érintette, és nagyon jól megmutatta, a jelentkezők hogyan is gondolkodnak általában a művészeti piacról és az azzal való kapcsolatról.

A rangsoroláshoz szükség volt megfogható kérdésekre és válaszokra. Leginkább azokat az adatokat kellett látni, amelyek több esetben szenzitívnek bizonyultak: mekkora az éves árbevétel és mekkorák a hozzá kapcsolható támogatási összegek; van-e marketing és kommunikációs osztály, és azon belül ki a felelős a szponzorációs eljárásért, illetve általában ki dönt a vállalaton belül; van-e elbírálási procedúra, milyen mechanizmusok mentén hozzák meg a döntéseket? Tisztában voltunk azzal, hogy a vállalati szektor saját belső információiként tekint néhány adatra, így azokat nem akarja megosztani, de különös volt azzal szembesülni, hogy míg sokan ez okból nem jelentkeztek, többen tökéletesen megfogalmazott válaszokat adtak. Nagy volt a különbség és a szórás, de mint a későbbiekben kiderül, nem csak ebben. A cikk röviden arra keresi a válaszokat, hogy melyek azok a tisztázásra szoruló témák, amelyek mentén talán érdemes lehet a kultúratámogatást értelmezni vagy akár újragondolni.

Kardinális 1.: Mi a szponzoráció és a támogatás?

A legtöbb vállalat a 2008-as válság kirobbanása és a taorendszer bevezetése óta teljesen visszavonult a művészeti piac területéről; az eltelt években a témához való hozzáállás elkeserítő képet mutat. A tao hatására még csak nem is marketingeszközként, hanem szimpla pénzügyi folyamatként tekintettek a vállalatok a szponzorációra. A marketingesek sajnos általában úgy vélték, ha a vállalat taót ad, akár logót vagy más megjelenítést is kérhet a másik féltől, mondván: ez már egy szponzorációs folyamat. A pályázók között természetesen senkinél nem fordult elő ez a gondolat, azonban a válaszokból kiderült: sokan nincsenek tisztában azzal, mit is jelent a szponzoráció és a támogatás fogalma, mikor melyik érvényes, és legfőképpen nagyon kevesen említették, miért fontos számukra az együttműködés, milyen hasznot remél tőle a vállalat.

Kardinális 2.: Melyek a célcsoportok?

Nagyon kevesen tudták ezt megfogalmazni. Ahány válasz, annyi elképzelés volt, de egyik sem említette a kultúrafogyasztókat marketingszempontok szerint. Érthető, hiszen ma Magyarországon nem könnyű behatárolni, kik, hol és milyen indíttatásból fogyasztanak kultúrát. A művészeti piacon dolgozók látják őket, de nagy és átfogó marketingalapú felmérés még nem történt. Ezt a hiányt lassan pótolni fogjuk.

Kardinális 3.: A stratégia részének, azaz hosszú távúnak kell-e lennie?

A célcsoportok ismeretlenségéből adódó hiányok ellenére azok, akik mégis a kultúra támogatása mellett döntöttek, legtöbbször hosszú távban gondolkodtak, és vállalati stratégiájuk részévé tették a művészeti szponzorációt. A jövőbe vetett hit és annak reménye, hogy a támogatással segíthetik fenntartani a társadalom valamely szegmensének lelki egészségét, nagyon sokat jelent, ráadásul, ha jól csinálják, a saját vállalatuk iránti márkahűség is erősödik.

Kardinális 4.: A szponzorációs büdzsé nem ugyanaz, mint a CSR vagy a marketingköltségvetés?

A hosszútávúság hiányából is fakadóan, sokaknál nem létezik szponzorációs költségvetés, leginkább valamely nagyobb bugyor kis részét teszi ki, vagy épp semmit, és ad hoc történnek lépések. A vállalatok egy része – működéséből adódóan – társadalmilag felelősnek érzi magát, ezért a lehető legtöbb segítséget igyekszik nyújtani a körülötte lévő világnak. Így létrejöttek CSR (társadalmi felelősségvállalás) büdzsék, amelyeknek része a kultúra támogatása is. Ez a verzió egyfelől örvendetes, hiszen legalább számolnak a művészeti piaccal, másrészt viszont egy téves elképzelést erősít, miszerint a művészeti szcénára úgy kell tekinteni, mint egy segítségre szoruló világra. Pontosan e tévhit eloszlatása érdekében szükséges külön kezelni és más-más céllal tervezni a kétféle szerepvállalást.

Kardinális 5.: Kik a mai mecénások?

A pályázat ezen pontjánál vontuk be a kulturális szektort. Megkértünk sokakat, hogy ajánljanak olyan embereket (indoklással), akik bármilyen önzetlen segítséget nyújtottak a piacnak. Úgy alakult, hogy a jelölések többsége a képzőművészeti szektorból érkezett, kisebb része a színháziból. Sajnos a komolyzenei világból senkit nem jelöltek, és ami még ennél is szomorúbb: a tánc és irodalom világából neveket sem tudtak említeni. Ami persze nem feltétlenül jelenti azt, hogy ott nincsenek is mecénások, legfeljebb nem „kérkednek” a jelenlétükkel, vagy nem vállalják fel a támogatásukat a nagy nyilvánosság előtt. Érdekes volt látni, hogy a kulturális szektor kit gondol mecénásnak. Legtöbben azt hitték, hogy azok, akik műgyűjtők, már automatikusan támogatók is. Hogy kik is a mecénások? Mondhatnánk azt is, hogy az aha-élményt egyszer már megtapasztalt vállalati vezetők, sikeres magánemberek, akikben kialakult a kultúra iránti vágy és szenvedély. Akik a lehetőségeikhez mérten, magánoldalról, visszatérítés nélkül válnak támogatóvá. Ők azok, akik a vállalatok vezető beosztású emberei, akik döntenek arról, hogyan is gondolkodjon a cég a művészeti szponzorációról.

Összegezve: akik jelentkeztek a díjra és vállalták a megmérettetést, mind hatalmas elismerést érdemelnek. Mert ők hittel és őszintén felvállaltan léptek arra a piacra, amelyről ma csak azok tudnak, akik nyitottan és nem csupán profitorientáltan szemlélik a világot. Képesek egyenrangúan gondolni a haszonra, úgy mint a márkaépítésre, valamint arra, hogy a vállalat stratégiája olyan irányba haladjon, amely nem csupán egyoldalú megállapításokat tartalmaz, hanem észreveszi és ki is használja a művészetben rejlő hatalmas lehetőséget. A cél nem az, hogy választani kelljen a társadalmi felelősségvállalás és a kultúra között, hanem arra kell törekedni, hogy mindkettő működhessen. De ez csak akkor valósulhat meg, ha pontosan látható, hogy egyik-másik mire való, és mit ér el vele a cég hosszú távon. Az Art is Business magazin létezésével és a díj alapításával ennek felismerésében segítünk. Igyekszünk olyan biztos pont lenni a jövőben, amelyre a vállalatok éppúgy támaszkodhatnak, mint a kulturális élet szereplői – hiszen tudjuk: csakis értékek mentén, de minden érdek figyelembevételével lehet megfelelő módon gondolkodni egy igazi, stratégiai szemléletű együttműködésről. Bármely szektorról legyen is szó!

szerző: Balogh Máté András

fotó: Gregus Máté

 

Megjelent: 2019. december