„Nekünk kicsit pszichológusnak is kell lennünk”

A Svájcból induló Egon Zehnder több mint fél évszázada van jelen a globális vezetői döntések kulisszái mögött. A cég neve mára egyet jelent a visszafogott kiválósággal, hosszú távú gondolkodással és az emberi minőség elsődlegességével – olyan értékekkel, amelyek Svájc kulturális és gazdasági identitásában is mélyen gyökereznek. A budapesti iroda vezetője, Strohmayer János nem csupán az executive search (felsővezetők utáni kutatás) piac aktuális trendjeit, de a vezetői kvalitások és a kreatív gondolkodás kapcsolatát tekintve is gazdag tapasztalatokkal bír, valamint az Art is Business Perspektíva programjának mentoraként, elkötelezett kultúrafogyasztóként az érem másik oldalának is hiteles képviselője.

Mit jelent ma egy vezetői tanácsadó cég esetében az, hogy svájci gyökerű? Milyen értékek öröklődnek innen?

A cégünket Svájcban, Zürichben alapította 1964-ben Egon P.S. Zehnder, aki Amerikából tért vissza Európába, és egy teljesen új rendszert épített fel a felsővezető-keresésben. A módszertan olyan értékekre épült, mint a minőség és a diszkréció, amelyek Svájc kapcsán szinte már hívószavak. A meghonosított gyakorlat értéke a bizalom, valamint az, hogy az ügyfelek minőséget, egyúttal diszkréciót kapnak. Ha bemutatok valakit, akkor az adott személy kvalitásait mutatom be, ha tetszik, szavatolom, mert szerintem ő a legalkalmasabb az adott pozícióra.

A másik fontos érték cégen belül a globális partneri viszony, vagyis az, hogy mindegyik partnernek van szavazati joga. Évente kétszer összejövünk, mind a háromszáz résztvevő szavaz, és ahogyan a többség dönt, úgy lesz, senkinek sem ér többet a voksa a másikénál. Ez pedig az én meglátásom szerint a svájci demokráciára emlékeztet, és bár vannak hátulütői, fontos zsinórmérték számunkra. Ezek olyan pozitív értékek, amik a „zsigereinkben” vannak, még akkor is, ha – jóllehet, minden évben Svájc a találkozóink egyik helyszíne –, régóta nincs svájci elnökünk. Elsősorban felsővezetéssel foglalkozunk, a keresés mellett vezetői tanácsadást is tartunk, ami például Tokióban, Olaszországban és Görögországban sokkal jellemzőbb. Tehát az olyan kihívások, mint a „van a cégemben két ember, akiket elő lehetne léptetni, vajon melyikük lenne alkalmasabb?”, vagy „előléptettek, min kéne dolgoznom, hogy minél jobb legyek a pozíciómban?” egyfajta kompetencia-coaching szemléletet adnak a munkánkhoz.

Az Egon Zehnder budapesti irodájának előtere (fotó: Egon Zehnder International Kft.)

Svájcban erős a mecenatúra hagyománya. Ez a háttér mennyire hat egy globális cég értékrendjére?

Ami ránk hat, és ez nem is biztos, hogy kifejezetten svájci hozadék, az a nagylelkűség. Cégen belül és társadalmi szinten is igyekszünk kvázi visszafizetni; a nyereségünkből számos pro bono kezdeményezést támogatunk. Én például sokat dolgoztam a Budapesti Fesztiválzenekarral, de segítettünk az Igazgyöngy Alapítványnak, az UNICEF-nek, a Bátor Tábornak és a Világszép Alapítványnak is, mert hiszünk abban, hogy amit kaptunk, abból másoknak tovább kell adnunk.

Személyes kultúrafogyasztása, művészetszeretete miként gravitálta önt a mentorálás irányába?

Ez véletlen volt. A kolléganőm kérdezte, hogy szeretnék-e részt venni az Art is Business Perspektíva programjában, és mivel mindig elkötelezett voltam a zene iránt, tétovázás nélkül igent mondtam. A Liszt Ferenc Kamarazenekar lesz a társam; alig várom, hogy együtt dolgozzunk, és megérthessem, milyen kihívásokkal szembesülnek, milyen problémákra keresnek választ. Igyekszem majd a legjobb tudásom szerint támogatni őket.

Strohmayer János a Perspektíva mentorprogram nyitóeseményén (fotó: Török Dániel)

Miben más ma egy nemzetközi felsővezető kiválasztása, mint mondjuk tíz-tizenöt évvel ezelőtt volt?

Szerintem a szuperhős vezérigazgatók, CEO-k időszaka lejárt. Míg régen az volt a sláger, hogy aki a legokosabb a szobában, és akihez mindenki fordul, az a főnök, addig ma már erre nincs igény, egyszerűen azért, mert sokkal komplexebb lett a világ. Régen a tudás számított, amit úgy szerezhettünk meg, hogy valaki elmondott nekünk valamit, vagy elolvastuk, utánajártunk. Ma már nem érték az információ, mert bármi lehívható az online térből, ezért egy vezetőnek sokkal inkább csapatkapitánynak kell lennie, nem mindentudónak. Az ismert ösvények egyre kevésbé lesznek relevánsak. Tudja, amikor interjúztatok, szeretem figyelni, hogyan hallgatnak az emberek. Azért hallgatnak, hogy visszanyeljék, ami kikívánkozik belőlük, vagy azért, hogy időt nyerjenek és válaszoljanak, esetleg azért, mert figyelnek, mert meg akarják érteni a másikat, a helyzetet, a problémát. Régebben az elsőnek volt helye, ma már a harmadiknak. Egy vezetőnek folyton figyelnie kell, ki kell találnia, miként inspirálja az embereket. Ezt az attitűdöt sok középméretű vállalat magáévá tette, ráadásul történt egy generációváltás.

A rendszerváltáskor felépített cégek vagy a gyerekek kezébe vándorolnak, vagy eladják, illetve – és ennek egyáltalán nincs még itthon kultúrája – profi menedzsmentre bízzák őket. És itt megint felmerül egy fontos kérdés: mi az identitásom? Régen egy vezető identitása az volt, hogy ő vezető, de lássuk be, ha csak ez van nekünk, akkor egyszer koporsóban visznek ki minket a cégből. Tehát ma már bekerül a gondolkodásba az is, mi a megértésem arról, hogy én ki vagyok, csapatkapitányként hogyan teszem magam érdekessé, és mi az, amiért mások mellettem döntenek. Ezek azért is lényeges kérdések, mert mára megtanulhattuk: lehetünk bármilyen fontosak, holnapra bármelyikünket lecserélhetik.

Megbeszélés az Egon Zehnder budapesti irodájában (fotó: Egon Zehnder International Kft.)

Akkor mondhatjuk, hogy a kulcs a folyamatos fejlődés, önképzés és a szüntelen kíváncsiság?

Igen, ezek nélkül szerintem nem megy. Egyszerűen elvárja tőlünk a korszak a találékonyságot, a kreativitást, a minőséget, az unikalitást. Ezért aztán nekünk kicsit pszichológusnak is kell lennünk, és azt kell néznünk, vajon milyen stratéga az illető, mennyire eredményorientált, hogyan reagál a változásokra, mennyire rugalmas, hogyan éri el, hogy a véleménye számítson, milyen mélyen és intenzíven tud figyelni, hogyan tud kapcsolódni másokhoz, mennyire van tisztában a saját képességeivel, milyen a kulturális és érzelmi intelligenciája. A beszélgetéseim során szeretem az embereket megérteni. Szeretem, amikor azt mondják: ezt még soha nem kérdezték meg tőlem – na, egy beszélgetés onnantól válik érdekessé.

Tapasztalata szerint a művészet iránt nyitott vezetők másképp közelítenek-e döntésekhez, konfliktusokhoz, emberekhez?

Ezt így nem merném kijelenteni. Vannak, akikhez azért áll közel a művészet, mert befektetésnek tekintik, aztán persze elkezdik megérteni és megszeretni. Másokat pedig elvarázsol, ha valaki érzékenyen, művészien játssza Mahlert.

Strohmayer János és Léderer Dániel Washington DC-ben (fotó: Egon Zehnder International Kft.)

Önt elvarázsolja?

Engem elvarázsol, megbabonáz. Soha nem tudtam racionálisan tekinteni műalkotásokra, mindig emocionálisan álltam hozzá a művészetekhez, különösen a zenéhez – a történeteket keresem benne, és amint megtalálom, többé nem engedem el. 

Hogyan érkezett a zene az életébe?

Gyerekként zongoráztam, oboáztam, kórusban énekeltem. Bécsben nőttem fel, és ez meghatározó volt: hetente háromszor jártam Operába, mert ha az ember az utolsó pillanatban váltott jegyet, akkor ötven schillingért bárhova ülhetett – így aztán volt, hogy semmit sem láttam, és volt, hogy a császári páholyban hallgattam a zenét. Arra is mentem, amit nem szerettem, például a balett sosem fogott meg, de minden előadáson ott voltam, csak azért, hogy csukott szemmel adjam át magam a muzsikának.

Van-e párhuzam a klasszikus zene struktúrája és a vezetői gondolkodás között?

A zene: matematika. Tehát a válasz egyértelmű igen. Sőt, képzelje, Egon Zehnder, aki ezt a céget alapította, annyira imádta a zenét, hogy a belső rendszerünket sokáig Orchestrának, azaz zenekarnak hívták. A zene ritmusa az élet, a mindennapok, a munka ritmusa. Vannak részek, amik hangosak, vannak, amik halkak, aztán vannak, amik gyorsak, mások lassúak, az embereket pedig csak úgy lehet megérteni, ha össze tudjuk őket hangolni.

Ha egy klasszikus zenei művel kellene jellemeznie a „jó vezetőt”, mi lenne az – és miért?

Azt hiszem, a Pachelbel kánon lenne az, mert ez a zene számomra azt jelképezi, hogy előre és vissza is lehet lépni, rajtunk áll, és hogy azzal is lehet élni, hogy a rendszer eltolódott. De ha a kérdés úgy szól, nekem mi a zeném, akkor azt mondom: Bach csellószvitjei. Azokban rend van, biztonság, transzparencia.

Platón szerint mindenki lelke kicsit mollra van hangolva. Az ön hangneme milyen?

A-moll. Az olyan közép-európai. Kicsit szomorkás, de azért ott van benne a remény.

A cikk először a 2026 áprilisában kiadott, Svájc kulturális és üzleti életével foglalkozó nyomtatott lapszámunkban jelent meg.

Nyitókép: Strohmayer János (fotó: Egon Zehnder International Kft.)

Lásd még:

Amikor a művészet stratégiai befektetéssé válik – Vállalati műgyűjtemények Svájcban

UBS Art Collection – a „legek” és a jó példák gyűjteménye

Filantrópia és stratégia között – A svájci Julius Baer művészeti gyűjteménye

A kortárs művészet globális erőtere – Art Basel: a művészeti világ találkozási pontja és a vállalati kultúratámogatás mintapéldája

A kultúra közügy, jóllét, nem luxus – A kultúra támogatása Svájcban